柳傳志：我很幸運遇到中國改革開放

　　4月9日，博鰲亞洲論壇2014年年會在海南博鰲開幕。本屆年會云集了各國首腦、企業(yè)界人士以及知名學者。其中，聯(lián)想控股有限公司董事長柳傳志格外引人矚目，作為中國的商界領袖，他的一言一行都有廣泛影響。聯(lián)想控股旗下公司近期以來頗多大手筆，聯(lián)想集團以29億美元從谷歌收購摩托羅拉移動，還以23億美元收購IBM服務器業(yè)務，完善了從手機到服務器的業(yè)務；佳沃集團與中國農業(yè)科學院茶葉研究所達成戰(zhàn)略合作,聯(lián)合推出"龍冠龍井"系列春茶；弘毅入股蘇寧，又與蘇寧聯(lián)手投資PPTV。一次次的出手，讓外界感受到聯(lián)想控股作為中國老牌龍頭企業(yè)的實力。

??? 今年，又恰逢聯(lián)想成立30年，柳傳志作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，帶領聯(lián)想走出了一條中國企業(yè)發(fā)展的經典之路。在本屆博鰲年會上，搜狐財經專訪了柳傳志，這位中國商界的"經營教父"解讀了聯(lián)想成功的"秘訣"。

　　在柳傳志看來，聯(lián)想的成功，一個是因為中國改革開放帶來的開放環(huán)境以及更健全制度建設；另外一方面，就是有高標準高目標，總結了一套適合企業(yè)發(fā)展的方法論。他指出，企業(yè)只有以正當競爭的正規(guī)企業(yè)應有標準要求自己才能做大，那些曾經靠走關系倒賣批文企業(yè)暴富都垮了。

　　聯(lián)想系如今橫跨五大領域，涉及IT、農業(yè)、投資等等，在一些評論人士看來，這種多元化經營稍顯"不專注"，但柳傳志指出這是因為傳統(tǒng)的企業(yè)經營理念都是照搬美國的，但經過聯(lián)想的研究，他發(fā)現(xiàn)高科技領域風險很高，技術的顛覆性創(chuàng)新很可能讓曾經領先的企業(yè)"被顛覆"，為了防范分散風險，聯(lián)想采取了多元化經營模式，通過母公司控股，各個板塊選擇優(yōu)秀的管理人才，經營高度獨立，從而實現(xiàn)有效的多元化。

　　以下是專訪實錄：

　　搜狐財經：柳總您好！聯(lián)想經過30年的發(fā)展，已經形成了橫跨五大領域的產業(yè)集團，在這一路走來，跟30年前相比，那么您覺得聯(lián)想所處的中國環(huán)境最大的進步是什么？以您的經驗，能給中國企業(yè)家有一些建議嗎？

　　柳傳志：80年代我們開始開辦聯(lián)想的時候，中國還處于計劃經濟體制，法制法規(guī)都是計劃經濟下的。今天年輕人很難理解什么叫計劃經濟。而當時國家的領導，包括鄧小平先生他們，希望中國走今天的道路，就是所謂市場經濟的道路，這里面會有很大的碰撞，這些碰撞給做企業(yè)的人帶來的麻煩是今天很難以言述。

　　怎么叫麻煩呢？比如說外匯，在今天，即使不是所謂國家計劃型的單位，也可以買到外匯，這是通用的。但當時不是這樣的，當時只有國家計劃的單位，國家才可以配給非常便宜的外匯，其他的人用高價去買外匯，理論上也是犯法的。這些制度都弄得做企業(yè)的人非常糾結。有能力拿到特殊的批文，或者拿到海關的批文，或者敢于走私，這些，在當時曾經能夠爆發(fā)起來。

　　但是聯(lián)想的強項是我們一方面要適應當時的環(huán)境，雖然在紅線的邊上，但同時，我們努力向外國企業(yè)學習，以正當競爭的正規(guī)企業(yè)應該有標準要求自己，我們給外國企業(yè)做代理，做代理的時候懂得了什么是市場營銷，怎么樣去管理財務等等一些企業(yè)管理的基本知識。后來中國準備加入WTO的時候，一切逐漸正規(guī)的時候，那些只會做倒賣批文或者做進出口走私的企業(yè)就全垮了，而聯(lián)想卻能夠跟外國企業(yè)展開競爭。

　　為什么會這樣呢？我覺得一個企業(yè)的負責人，我和我的同事還是有一個比較高遠的目標，不是說賺了錢就完了，我們希望企業(yè)不斷的發(fā)展。

　　另外一個就是環(huán)境，我很幸運遇到中國改革開放這種的大環(huán)境，原來的計劃經濟變成市場經濟。我們是中國科學院的企業(yè)，科學院的領導是一個好婆婆，為什么呢？我們在產權機制改革的時候，他們是堅決支持員工有股份，支持我們用自己的獎金、積累的錢買了這些股份，員工有股份跟沒股份是完全不同的，這一點，我覺得是我們的幸福。

　　總結起來兩點：一個環(huán)境挺好；另外一個，我們知道在這種環(huán)境下怎么去追求自己更高的目標，同時也總結了一套適合企業(yè)發(fā)展的方法論。

　　搜狐財經：現(xiàn)在聯(lián)想已經涉及了不同的領域，從事多元化經營，您覺得怎么協(xié)調發(fā)展才能保持創(chuàng)造力，其中的經營的秘訣是什么？

　　柳傳志：談到多元化的原因，因為在90年代的時候，美國企業(yè)幾乎主導著世界企業(yè)的管理理論，他們一致認為企業(yè)要專注，比如投資人會問你專注不專注，不專注就認為不行。但其實，在我工作的過程中，我發(fā)現(xiàn)高科技企業(yè)比如像做電腦類型行業(yè)的企業(yè)，這種企業(yè)風險是非常大的。比如在我們1984年進入電腦行業(yè)，第一名是IBM，第二名是王安，第三名是戴爾，第四名才是惠普，現(xiàn)在后來全死了，只剩下第一名IBM，惠普現(xiàn)在還在，為什么呢？新技術不斷的出現(xiàn)，都帶有顛覆性，跟不上形勢就完了。

　　所以在這種情況下，我們作為一個中國企業(yè)，一方面要敢于創(chuàng)新，同時為了代表股東的利益，我應該放心讓他們創(chuàng)新，我就要有另外的領域能做得很扎實，使我的陣腳很穩(wěn)定，我才敢支持聯(lián)想集團做電腦這塊去創(chuàng)新，所以就有了很強的要多元化念頭。

　　這時候就研究為什么人家說多元化不能成，研究結果是如果在同一個企業(yè)里面，又做電腦又做房地產還做農業(yè)，整個一個企業(yè)里面文化都不一樣，里面員工都不一樣，你又在哪兒總管著財務、總管著戰(zhàn)略、總管著人力資源，這種企業(yè)我覺得很難成功。如果把它分開，大家相對獨立，比如在聯(lián)想，從電腦領域的，楊元慶就是一個專家，做投資朱立南、趙令歡他們就是專家。我在上面只是一個投資控股公司，但是我可以去研究這些公司本身需要的一些管理的基本規(guī)律，另外，我能選好每個子公司的領頭人，因為領軍人物是極為重要，我們有能力把他選好，然后再給他造一個好的平臺，讓他自己在物質上、精神上都覺得自己是主人，這個多元化能夠成功。我們試過以后，絕大部分都還是很成功的。

　　搜狐財經：聯(lián)想會比較看好哪些行業(yè)，可能會投資哪些領域？

　　柳傳志：我們更看好其實是消耗服務性行業(yè)，為什么呢？中國未來內需真的能做起來，這個時候中國會有更多白領，有更多人生活水平提高很多，現(xiàn)在食品安全、醫(yī)療情況、文化情況、文化產業(yè)、體育產業(yè)都跟不上消費的需要，這個可能是未來服務拉動GDP的重要內容。

　　另外，金融領域是我們能夠給這些領域的重要支持，因此，我們對這幾個領域都格外的重視。

　　搜狐財經：謝謝您。

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